上汽大通是上汽集团(600104)最年青的整车公司，亦然乘用车商场的一支新军。一方面濒临乘用车商场惨烈的竞争就去射，同期另一方面中国合座车商场渐入穷冬，上汽大通董事长蓝青松先生直言：咱们只好后发缺点，莫得上风。然而正如他所言，立异齐是逼出来的，看到80、90后这些新一代用户对个性化失掉的潜在需求，上汽大通近岁首始执行C2B（Customer to Business）模式转型。以用户为中心，得志他们个性化、定制化的需求，但愿能在商场中找到一条“少有东说念主走过的路”。然而汽车行业自诞生100多年来，一直是高度强调模范化和历程驱动的行业，C2B业务立异势必对组织带来纷乱的影响和挑战。咱们有幸能与上汽大通董事长蓝青松先生对话，聊一聊他对业务组织转型和指点力等话题的视力。

　　Q1

　　大通是以商用车起家的，这几岁首始转向乘用车商场，您认为大通的上风在那里？

　　蓝青松先生：上汽大通是上汽集团最年青的整车公司。咱们于2011年树立，上市第一款家具是商用车属性比拟重的，车型是从英国收购。

　　本色上，咱们一直在探索企业的范畴和业务的模式，咱们当今不但作念商用车，还在作念房车。当前咱们在国内房车租出依然达到快要2000台的领域，全球房车租出业务最大的公司差未几达到5000多台。咱们的运筹帷幄是，到2020年在房车出行办事领域作念到全球第一，6000台领域。咱们的运筹帷幄是让“房车糊口家”成为房车出行的一站式垂直平台。

　　大通确凿是参加了乘用车商场，但主若是MPV和SUV商场，咱们莫得参加到争夺更热烈的轿车商场。是以说经过七年时辰大通从初期的一个单独家具到当前涉足三个业务领域，完成了初步布局。

　　中国汽车工业的发展给咱们带来了结构性的契机。一方面，咱们在商场结构转型的过程中切入商场；另一方面，咱们是一家年青的企业，比拟勇于进行立异和尝试，包括参加新的业务领域，以及模式立异。

　　Q2

　　提到转型就不得不提大通这两年执行的C2B转型，为何会提议C2B这种模式？

　　蓝青松先生：我刚才依然提到了大通是上汽集团最年青的整车公司，集团不缺像上汽众人、上汽通用这样大领域的汽车企业。看成上汽终末一个后发企业，咱们一直在想考，咱们自己的发展为这个行业以及集团带来的价值是什么？

　　人人讲后发每每讲后发上风，但你莫得领域，莫得品牌影响力，莫得客户群，这些齐是缺点，不会是上风。但后发会有若何的上风呢？那就是说前边东说念主家走过的路你不可能再走，你一定要用立异的步履走一条新的路，建立起互异化竞争上风，后发上风只关联词立异。是以说C2B的业务就是咱们在发展过程当中摸索出来的一种模式，用户驱动企业发展的模式。

　　汽车行业是高度模范化的，而新一代用户的个性化需求莫得得到充分的得志，反之，如果你能得志这种需求，你就能体现出企业的价值。这就是咱们推进（C2B）变革的初志。客户也给咱们好多正面的反馈。何况，咱们的团队亦然从怀疑到确信，一个互异化发展的强有劲的业务模式偶然给用户带来价值的同期，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。

　　Q3

　　你们在执行这种模式的时候，在多猛进程上会倾听用户的意见？

　　蓝青松先生：C2B业务从贸易逻辑来讲就是以用户为中心得志用户个性化的需求。每个东说念主齐界说我方如鱼似水。你的服装，你的家居，你的用品，齐是个性的抒发。

　　汽车是一个高价值的耐用品。它的开拓周期很长，原来齐是40几个月作念全新家具。平台改型，也要四年换型。汽车行业发展100多年到当今如故这样就去射，它很难快速反应用户的需求。传统的用户走访、盖洛普走访就是从1000万名潜在用户中选出20名作念走访，样本量比拟小。

　　是以说上汽大通在作念C2B时，相配故意的要求是用户拥抱互联网，尤其是出动互联网。咱们不错诈欺圈层和酬酢与85后、90后用户进行调换，他们当今是购车的主力。看成互联网的原住民，他们很乐意在互联网上发表意见，称心共享他们的认识。咱们建立了我行MAXUS平台。这个自建的粉丝用户平台，就是和用户进行调换。有了这个平台，咱们偶然和十几万甚而上百万用户进行在线调换。

　　在联想第一款C2B家具D90时，咱们在业内初次采纳了开门造车的步履，车的尺寸多大，用户通过聚积平台发表意见。咱们和用户全部来界说家具，全部来造车。

　　终末咱们发布订价时，全网一百多万东说念主来参与订价，从来莫得效户偶然在厂商发布价钱的时候提议建议。咱们有价钱测试，但是刚才我讲的找十几个、几百个用户作念一个价钱测试，就是小样本的走访，当今就是大样本大数据分析。

　　Q4

　　那么业务模式的转型带来哪些挑战，对组织产生哪些要求？

　　蓝青松先生：模式的变革，本色上是一个很大的工程，亦然风险很高的业务改变。因为汽车行业是一个历程驱动行业程序，一辆汽车打散了以后有一两万个零部件，波及的学科包括电子、电气、化工、金属等门类。另外产业链双方的蔓延也很简单，从供应商角度，一个家具需要几百家乃至上千家的供应商参与，如果把二级、三级、四级供应商算上，那就有可能是几千家供应商的协同。

　　也因此，汽车行业一百多年齐是通过模范化大领域坐蓐来镌汰本钱，从福特初始坐蓐T型车时就是如斯，到丰田的经餬口产时势，本色上亦然强调模范化坐蓐。

　　C2B个性化汽车定制在豪华车领域本色上依然有十几年的发展，带来的两个问题：第一个是本钱相配高，要涨价；第二个就是录用周期很长，本年定车要比及来岁才调拿车，有时候还会排很长的队。

　　咱们就想通过智能化来治理大领域的智能定制。这样，手艺上是可行的，但是对系数这个词业务体系冲击是纷乱的，咱们原来是什么？咱们进行用户走访，界说家具，联想东说念主员初始联想，图纸录用给供应商，供应商初始坐蓐零部件，然后咱们再考据磨练范例、整车，再到制造、营销，它是一个相配强的历程驱动，是信息化驱动的历程化。

　　当今最大的变化是什么？C2B转型落地，离不开企业组织的保险。在传统车企的组织架构中，各职能部门条线分割、各司其职，从家具研发和订单录用两个条线来创造企业价值。但这种里面密切单干互助的组织关于用户需求的反应却是极其逐渐冗长的。如何使上汽大通原有传统式职能化部门组织架构更动成为围绕用户为中心的组织架构，即是摆在大通眼前的一说念考题，这就需要数字化、智能化来驱动历程变化。

　　Q5

　　如何劝服职工接受转型？

　　蓝青松先生：我看到了很特等旨有趣的两种征象，一是主动拥抱变革，另有极端多的是怀疑，乃至不信托。

　　我和咱们的团队讲，咱们的业务是商场化的，咱们的管制体系是商场化的，咱们的薪资是商场化的，咱们的绩效亦然商场化的，咱们领有淘汰机制，不这样作念咱们是不可能濒临汽车商场这样热烈的竞争。刚刚和缓想，如故要有强有劲的组织推进，尽头是初期，跟得上的你就上，不成你就下，这个是势必的。

　　什么是组织推进？在组织中，我的不雅察是会有15-20%相配优秀的干部和职工脱颖而出，这些职工就是种子职工。在推进变革当中，给他奖励，什么奖励？让他挑更大的重任，承担包袱，起到带头的作用。

　　另外就是要作念出来阶段性着力，来激发团队和职工，人人认为标的对了，更多的职工就会参与进来。

　　咱们在组织历程再造方面进行积极探索，把底本逐级陈说的科层结构组织，转向以用户为中心的历程型组织，就以用户质料反馈为例，用户在“我行”平台反馈后，以“用户+数据”为决议依据，以用户需求为输入，在系数这个词组织中，系数的职工协同在全部，以用户的需求为导向，组织办事于业务历程，得志用户价值，确凿终了组织在线。

　　具体来说，围绕“智选·智联·智行·智享”，咱们构建起了面向用户和升级在线管制的七大平台，包括面向C端的我行MAXUS平台、房车糊口家、蜘蛛智选、蜘蛛智联和工程在线五大数字化平台，面向B端的大见告乎平台，以及面向里面的i大通平台。通过这些数字化家具的树立，上汽大通带来企业与用户及伙伴在全价值链上的互动体验，快速终了用户个性化家具与办事需求，从而确凿达到用户在线、业务在线、组织在线。

　　比如说，咱们的工程在线平台通过大数据、东说念主工智能、编造/增强施行等先进手艺，建立上汽大通工程师和社会联想力量协同联想的环境；同期，为非专科用户提供可视化时势，让用户看到上汽大通家具的“联想端”运营，参与家具的联想门径，提升用户参与的有趣性，丰富用户参与的内容。咱们的平台共有298位工程师在线，浏览量杰出90万次，积贮了3万多条一双一问题建议，每条建议齐由咱们工程师进行回话调换。

　　咱们还打造了与经销商直联的“知乎平台”，通过这一平台与经销商共享信息，匡助其治理问题。“知乎平台”是上汽大通对经销商的办事平台和模范化、在线化、数据化的管制握手。

　　另外，我要提一提“i大通平台”这个里面组织在线平台。它是职工在线、组织在线的中枢，亦然上汽大通终了平台化树立的基础和建成平台的必要要求。在“i大通平台”，职工不错匿名发言，@指点治理问题，联系崇拜东说念主反应率高达90%以上。

　　变革是大势所趋的，不外如何让你的职工去接受变革、接受不笃定性，这是要害，亦然奏效指点力的体现。

　　Q6

　　谈到指点力，您认为指点力是什么？

　　蓝青松先生：看成60年代出身的一群东说念主，咱们如故有比拟强的组织不雅念，就是组织叫干啥就干啥，在以前的30多年依然有了相配多的岗亭资格。我认为多岗亭的资格，对个东说念主的成长是比拟故意的。

　　我认为一个优秀职工要具备几个才略。第一有很强的调换才略，偶然和共事、下属、指点进行很好的调换。第二有盘算才略，你的业务盘算，你的责任盘算，你的做事盘算。第三个就是管制才略，即咱们讲的Leadership（指点力）。你在打破的时候，如何管制？你和你的业务险阻游有打破时，你和职工有打破时，你和指点有打破时，如何进行管制？

　　我认为发现这些种子职工、发现这些有后劲的职工是我的职责。

　　与蓝总的对话让我深感立异之不易。上汽大通勇于作念第一个吃“C2B”业务螃蟹的车企，无疑担负了纷乱的风险。但正如蓝总所说，看成一个莫得品牌、莫得著名度、起步晚的车企，只好始创一个如鱼似水的贸易模式才调在竞争热烈的中国汽车商场中杀出一条路来。

　　但汽车行业的立异需要漫长的栽培期，同期哑忍外界的不睬解甚而是白眼，不外一朝才略酿成，动须相应，势如破竹。从商场反响来看，大通的C2B转型在车单价和客户泄气度上赢得了阶段性的奏效。2019年4月份，上汽大通终光显逆势而上，销量再立异高，终了销售~1万台，同比总体增长50%，国外增长幅度更是达到了~80%。

　　热烈竞争的商场莫得遥远安全的护城河，在其他汽车厂商纷纷推出C2B模式之际，大通的C2B又步入了AI的新田地，探索以愈加智能的时势来解读失掉者的需求，提供愈加贴合需求的家具和办事。

　　就像好意思团点评的副总裁陈亮最近所言，新业务是组织才略的溢出。要维持C2B业务转型，大通在组织才略的树立上作念了大批的责任。转型要拥抱变革，而变革每每带来阵痛。大通的转型也遭遇不小的矛盾和阻力，有来自一线职工的，也有来自中层干部的。但咱们看到以蓝总为首的指点团队并未动摇，摒弃杂音，对峙走我方的路，体现出转型的决心，并用切实的行径探索一条中国汽车企业的立异发展之路。

本文首发于微信公众号：BCG波士顿参议。著作内容属作家个东说念主不雅点就去射，不代表和讯网态度。投资者据此操作，风险请自担。

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